Cómo crear un plan de carrera
Si tu empresa es o ha sido una startup, es muy posible que nunca te hayas parado a crear un plan de carrera. Seguro que tus prioridades eran otras, como: ¿sobrevivir y vender? Y si tu empresa ya está consolidada y lleva bastantes años funcionando, es posible que una hayas preparado un plan de carrera porque tampoco lo has necesitado. Pero es una demanda generalizada del talento y una herramienta para fidelizar.
Sea cual sea tu caso, seguro que has pensado en algún momento en incorporar un plan de carrera a tu equipo de tecnología.
Varias personas del equipo, entre ellas Leo Poza y Raúl Cotrina, ya han implementado esta metodología en sus empresas anteriores o en empresas que nos han pedido ayuda para equilibrar sus equipos.
Así que vamos a intentar resumirte cómo crear un plan de carrera para una empresa tecnológica y ponerlo en marcha.
SPOILER ALERT: Lo primero, un plan de carrera no soluciona problemas. Si tienes un problema de jerarquía, de transparencia o de equidad salarial, el plan de carrera no lo va a solucionar por sí solo. Es una herramienta que te puede ayudar, pero habrá que trabajar otras políticas y comunicarlas para que la situación cambie.
Objetivo: gestión de expectativas, crecimiento profesional y fidelización del talento
El objetivo de tener un plan de carrera es la gestión de expectativas del equipo. Si tengo un marco conocido y sé qué habilidades debo desarrollar para mejorar, puedo enfocarme en ello. De lo contrario, lo que yo pienso que debo mejorar y lo que necesita mi empresa pueden ser habilidades diferentes.
Además, te ayuda a formar de manera homogénea a todo el mundo. ¿Necesitas incorporar GraphQL a tu stack? ¿O quieres que los Tech Leads tengan conocimientos de producto? Pues cuando alguien pase a ser Tech Lead, deberá formarse o traer esas habilidades.
Y también te ayuda a fidelizar talento. Si tengo una perspectiva de crecimiento, se hace un seguimiento y veo avances (en los niveles y en el salario) es más fácil que desarrolle un sentimiento de progresión y pertenencia.
Entender al equipo y sus problemas
Disclaimer importante: los planes de carrera estancos solo funcionan en las grandes empresas. Si estás en proceso de crecimiento y las personas de tu equipo son multifuncionales (en las startups pasa mucho) no tiene sentido que cierres el plan de carrera, sino que lo mejor será adaptarlo a cada caso, aunque lleve más trabajo.
Si tienes dudas, intenta responderte a esta pregunta: ¿Qué tiene que hacer Fulanito o Menganita para subirle el salario o para tener más responsabilidad? La respuesta a esa pregunta debe ser el plan de carrera fugaz de esa persona.
Esto es solo un ejemplo sencillo de cómo empezar.
Crear un marco común: un framework de niveles
Para empezar, vayamos a lo básico. Tu equipo ya está trabajando y ya tiene unas responsabilidades definidas y unos roles. No quieras entrar y romper con todo. Habrá cosas que estén funcionando bien, y no vale la pena tocarlas.
En este punto inicial, HR y Tecnología debe trabajar de la mano. Hay que crear la base del framework:
- Los niveles
- Los roles
- Las responsabilidades
- Los rangos salariales
Para que un plan de carrera tenga sentido debe haber una progresión, por lo tanto, algo muy fácil es definir niveles (levels, en inglés): L1 (level 1), L2, L3, L4, etc. Lo más habitual es tener 5 o 6 niveles como máximo.
| L1 | L2 | L3 | L4 | L5 |
Y también, para que la gente tenga un cargo, estaría bien definir unos roles. Si puedes ser, por favor, con nombres autoexplicativos y que se entiendan. Estos roles son la equivalencia de los niveles. Te pongo un ejemplo:
| L1 - Entry level | L2 - Junior Eng | L3 - Mid Eng | L4 - Senior Eng | L5 - Tech Lead |
Adáptalo a tu empresa. Cada organización es un mundo. Los nombres no tienen por qué ser iguales entre equipos.
Definir responsabilidades por niveles
Este punto es el más crítico y el más importante. Qué debo saber o qué debe pasar para que yo pueda pasar de un nivel a otro. Hay empresas que lo definen mediante la experiencia en años. Yo no soy fan de esa medida. Prefiero definir unas habilidades o responsabilidades para cada nivel.
Estas habilidades las solemos clasificar en dos tipos: generales y específicas.
- Generales: transversales a toda la compañía. Cultura, comunicación, ownership, etc.
- Específicas: conocimientos técnicos
Aquí tienes un ejemplo típico de responsabilidades por niveles.
Salarios: definir rango salarial
Otro punto importante. Los salarios. Cada nivel debería tener aparejado un rango salarial. Para saber dónde empiezo y hasta dónde llega ese nivel. Así, sé perfectamente que si quiero más salario, deberé desarrollar determinadas habilidades o tener más responsabilidades. Es relativamente sencillo si lo haces en incrementos de €3K o €5K.
Ten en cuenta que el avance en los primeros niveles puede ser muy rápido. Hay gente muy espabilada que puedo desarrollarse de manera veloz. Pero el paso de mid a senior o de senior a otro rol de liderazgo tiende a llevar más tiempo. Por eso, los incrementos en esos niveles es hasta de €10K. Así, si alguien tarda algunos años en llegar a esos niveles, pero avanza poco a poco, podrás hacerle revisiones salariales acordes.
| L1 - Entry Level | L2 - Junior Eng | L3 - Mid Eng | L4 - Senior Eng | L5 - Tech Lead |
| €20-25K | €25-30K | €30-35K | €35-45K | €45-55K |
¿Qué pasa con el management?
En muchas ocasiones, las empresas han tomado la decisión de dar cargo de gestión a sus mejores desarrolladores, porque… ¿Qué otro rol o qué otro plan de carrera les podemos ofrecer? Y la realidad es que muchos se han frustrado o no han sido buenos managers, porque su pasión era picar código. Crea un plan para los individual contributor.
Y aunque tu empresa sea pequeña, deberías tener un plan de carrera específico también para los managers. Esto no implica que siempre tengan que crecer o cambiar de roles. Pero es un ejemplo de transparencia para el resto de la organización. Y es relativamente sencillo. Te lo muestro con un ejemplo. Como suele haber menos roles de mangement que de IC y suelen tener cierto seniority, vamos a empezar directamente en el nivel 4.
| L1 - Entry Level €20-25K | L2 - Junior Eng €25-30K | L3 - Mid Eng €30-35K | L4 - Senior Eng €35-40K | L5 - Tech Lead €45-55K | ||
| L4 - Team Manager €35-45K | L5 - Eng Manager €45-60K | L6 - VP of Eng €60-75K | L7 - CTO €75-90K |
Aquí tienes el handbook de Cabify para los Individual Contributor y para los Mánagers.
Dejar espacio para los Individual Contributor
¿Y qué pasa con los Individual Contributor? ¿No pueden crecer más? ¿Se quedan estancados?
La realidad es que no se puede crecer de manera permanente en una compañía, y es algo que se debe transmitir a los equipos. Pero muchas veces, tenemos gente excepcional en lo técnico y que aporta más que otros, y no tiene sentido mantenerles en el mismo nivel. Te pongo un par de ejemplos.
| L1 - Entry Level €20-25K | L2 - Junior Eng €25-30K | L3 - Mid Eng €30-35K | L4 - Senior Eng €35-40K | L5 - Tech Lead €45-55K | L6 - Staff Engineer €55-65K | L7 - Principal Eng €65-75K |
| | | | L4 - Team Manager €35-45K | L5 - Eng Manager €45-60K | L6 - VP of Eng €60-75K | L7 - CTO €75-90K |
Los roles de staff y principal engineer los tienes descritos en esta guía del individual contributor. Pero resumiéndolo, son líderes técnicos sin carga de gestión.
Ajuste salarial
Si has crecido sin reparar en todo esto, que es lo más normal, es posible que tengas un desbarajuste importante de salarios. Gente que entró al inicio y que sigue cobrando poquito y gente que acaba de entrar muy por encima.
Es normal, que en estos procesos de implantación de carrera se tengan que hacer ajustes salariales para equilibrar los roles que menos cobran. Haz una subida progresiva en el tiempo. Cada 6 meses, por ejemplo, hasta que esas personas lleguen al nivel que les toca, con el salario que les toca.
Hace un tiempo echamos un cable a los amigos de AIDA y Marketgoo a ajustar sus salarios para crear una nueva política de salarios públicos. Mira cómo lo hicimos y cómo les ha impactado.
Comunicarlo
Esto genera unas reglas de juego iguales para todos y ayuda a gestionar las expectativas de crecimiento y salario en las empresas.
Ahora, solo te queda la labor de divulgarlo y comunicarlo. Es un cambio muy importante en una empresa, así que te recomiendo dedicarle tiempo y tomártelo en serio porque muchas cosas pueden salir mal.
Disclaimer III: no es el santo grial. Crear un plan de carrera sin revisiones cada cierto tiempo no soluciona nada. Las performance review deben de poner el foco en los puntos de mejora y la persona debe saber en todo momento en qué punto está y qué esperar. No hay nada más doloroso para alguien con esperanzas que un “ascenso” denegado o una subida salarial que no se produce.
Algunos recursos que te pueden ayudar
- Progression.co es una herramienta online con los ejemplos de miles de empresas de tecnología a lo largo del mundo. Tienes plantillas para poder copiar y empezar a trabajar desde ahí.
- La filosofía de Spotify y su framework de carrera, que es uno de los más copiados a lo largo de los últimos años. No funciona para todo el mundo.
- Este post de Revelo sobre cómo crear un plan de carrera. Menos práctico, pero muy útil desde la visión estratégica.
Si quieres que te echemos un cable para poder trabajar en el plan de carrera de tu empresa, escríbeme y nos sentamos a ver tu caso. Seguro que podemos echar una mano.
Y si quieres que charlemos sobre los retos de tu empresa directamente, podremos hacerlo también ^__^.