Who watches the Watchmen?
No sé muy bien por dónde empezar este artículo, de momento tengo un título llamativo. Lo que sí sé es que escribir este artículo nace de una necesidad real y personal: la de poner en palabras pensamientos o reflexiones que me acompañan en mi día a día como «¿gestor? ¿facilitador?» del cambio (¿encontraremos alguna vez expresiones que sean razonables y bonitas para hablar de nuestro trabajo?).
En Watchmen se habla —entre otras cosas— de unos vigilantes a los que nadie vigila, que operan en un mundo que quizás no los necesite o que, simplemente, prefiere ignorar que están ahí. Me gusta pensar que esta premisa habla, en parte, de una situación en la que, quien más, quien menos, nos hemos encontrado todos.
Me apetece hablar de quienes trabajamos acompañando e impulsando cambios en las organizaciones. De quienes facilitamos transformaciones que rara vez llevan nuestro nombre, que sostenemos conversaciones incómodas y que cuidamos procesos que no siempre se ven. Pero quiero hacerlo desde una perspectiva un poco particular y, también, personal: cómo nos afecta ese lugar intermedio y cómo podemos habitarlo cuando sentimos que nadie cuida de quien —se supone— debe cuidar a los demás.
Los que llevamos ya un tiempo en estos lodos hemos hecho acopio de innumerables herramientas y marcos de trabajo: modelo de Schein, Kaizen, Kanban, Scrum, Scrumban, PDCAs, Katas, continuous improvement, people first, Management 3.0, moving motivators, customer centricity, business agility, comunicación no violenta, asertividad, métricas de flujo, métricas de negocio, delegation poker, ¡escalera de color!, ¡repóker! Todos estos marcos (ojo: todos los marcos son falsos, algunos —sin embargo— son útiles) son herramientas que usamos para impulsar cambios o capacitar a las organizaciones para cambiar su cultura, hacer cambios operacionales o relacionales, o simplemente cambiar el hábito de tomar café con azúcar porque, mira, el azúcar… si eso, ya tal.
Leemos, escribimos documentación, pensamos, proyectamos escenarios, nos imaginamos el cambio o el progreso, o el resultado. Y no solo leemos sobre cómo articular los cambios, ¡tenemos que leer sobre los cambios en sí! ¿Pasamos de development first a product centricity? ¿De product centricity a customer centricity? ¡Dame que lo leo! ¿Gitflow, trunk-based development? ¡Dame que lo leo! ¿CI/CD, contenedores, IaC? ¡Dame que lo leo! ¿Agentes, vibe coding y la madre del cordero? ¡Camarero, otra de bravas!
Documentamos, escribimos, repasamos, nos reunimos, hablamos, somos cuidadosos, empoderamos, hacemos cambios pequeños, acompañamos, ¡cuidamos! Implementamos… pero, a veces —demasiadas—, todo va demasiado lento o, en el peor de los casos, como en la novela de Lampedusa, todo cambia para que todo siga igual. En ocasiones, las cosas no pasan, o pasan demasiado despacio, y parece que prediquemos en el desierto.
Y aquí es donde voy a esa pregunta de quién nos cuida a nosotros… La respuesta es cruda —y quizás un poco triste—: nadie, o muy poca gente. Normalmente, estamos solos en las organizaciones o formamos parte de un equipo muy pequeño; en el peor de los casos, somos un «vendor»: alguien externo, contratado porque la organización quiere algo y lo quiere para ya. En nuestro día a día, la parte invisible de nuestro trabajo es enorme con respecto a la visible y, a veces, no la podemos compartir del todo. Estamos constantemente trabajando el lenguaje, poniéndonos en la piel de nuestro interlocutor, cuidando sensibilidades… ¿Y las nuestras qué?
Sobre eso quería escribir: sobre cómo cuidarnos en una posición que, seamos realistas, es difícil y tiene sus propios retos. Nuestras metas son a largo plazo; nuestros «éxitos», también. Muchos tardan en llegar o, simplemente, no llegan nunca. Es importante que aprendamos a redefinir y ajustar lo que el éxito significa para nosotros y nuestras motivaciones; debemos evitar alimentarnos únicamente del gran cambio o del gran éxito corporativo que, quizás, nunca ocurra.
Ahora quiero detenerme en algo más incómodo y personal: cómo creo que tenemos que cuidarnos en este rol. No voy a descubrir nada nuevo; la mayoría de lo que sigue lo conocemos de sobra. El problema no es el desconocimiento, sino lo fácil que es olvidarlo cuando llevas demasiado tiempo empujando cambios.
Tenemos que manejar la frustración; es uno de nuestros grandes enemigos. Hay que leer, buscar comunidad y compartir experiencias fuera de la organización. Esto va desde tener una buena red de contactos, referencias y artículos, hasta tener a alguien con quien tomarte una cerveza y, simplemente, hablar. Tenemos que buscar complicidades fuera de la empresa: ir a congresos, eventos, compartir con otros facilitadores, formarnos… pero sin obsesionarnos.
Tenemos que ser conscientes de dónde estamos y de hasta dónde puede llegar la organización. Nosotros no somos nadie para decidir qué cambio «tiene» que tener la empresa; no debemos proyectar nuestra organización ideal, ni nuestra ética personal o valores para forzar el cambio que nosotros queremos. O nos tomamos esto como un trabajo donde llegamos hasta donde la organización quiere y puede, o, si eso no es compatible con nuestra ética o con el esfuerzo que podemos invertir, igual tenemos que cambiar el foco… o incluso de organización.
Vigilar nuestra energía es una tarea diaria. Estamos expuestos y, si no sabemos parar a tiempo, nos quemamos. Esto requiere un ejercicio constante de separación: aprender a desvincularnos de los problemas de fondo incluso sin salir de la oficina. Diversificar es clave; si puedes, hazlo: escribe un documento sobre un tema distinto o lánzate a conversaciones que no tengan nada que ver con tu «monotema» actual. Esas pequeñas alternativas devuelven el aire fresco y la sensación de control. Se trata, en definitiva, de reducir una carga cognitiva que a veces asfixia, evitando esa visión de túnel que nos aísle de la realidad.
Por último, abraza tu zona de confort.
Tenemos un rol que, por definición, ya es incómodo. Nuestro trabajo —trabajo, no misión— consiste en sacar a otras personas de su zona de confort; cualquier cambio cultural empieza ahí. Pretender vivir permanentemente fuera de la propia es una receta segura para quemarse.
Abrazar tu zona de confort no es rendirse, es sobrevivir. No te lleves siempre al límite, no conviertas la incomodidad en una virtud, no busques estar on the edge todo el tiempo. Sé consciente de tus límites, protégelos cuando haga falta y recuerda que no eres un mártir del cambio.
Tenemos, por último, que ser conscientes de dónde acaba nuestra responsabilidad. Nos dedicamos a introducir cambios o a facilitarlos, pero son otras personas quienes tienen que articular esos cambios, quienes los tienen que incorporar y, en definitiva, hacerlos suyos. Esto, que puede parecer una obviedad que solemos ignorar por pura inercia, es vital no olvidarlo. Hay una corresponsabilidad, y las personas con las que trabajamos están sujetas a un sinfín de situaciones que hacen que el cambio no cristalice. Si bien podemos estudiar cómo facilitar y aumentar el éxito de un cambio cultural, la responsabilidad final es de terceros, no nuestra. No debemos cargar —por difícil que sea— con un proceso que no nos pertenece por completo.
A veces pienso en Dédalo e Ícaro. Dédalo, prolífico inventor; Ícaro, su hijo amado, pertrechado con alas hechas de cera que se acercó demasiado al sol, sus alas se fundieron y cayó. No somos Ícaro, no somos seres mitológicos —las organizaciones a veces sí, titanes enormes con su propia historia y mitología—. Somos meros mortales, somos un trabajador más, un miembro más, y tenemos que ser conscientes tanto de nuestras propias limitaciones como de las limitaciones de las organizaciones con las que trabajamos.
Tenemos que saber cómo cuidarnos y cómo poner nuestro bienestar por delante. No vamos a tocar nunca el sol, ni podemos pretenderlo. Nuestro trabajo no va de volar más alto que nadie, sino de saber hasta dónde podemos llegar sin rompernos.
Tenemos un trabajo muy bonito, muy especial. A veces conseguimos arrojar un poco de luz sobre las organizaciones y, casi siempre, sobre nosotros mismos. Y a veces —aunque cueste aceptarlo— eso es suficiente.
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Matemático de formación, actualmente trabajo como Tech Mentor & Advocate en Ideable. Llevo más de 20 años en el mundo del desarrollo, pasando por distintos roles: desarrollador, Engineering Manager, CTO y COO. De un tiempo a esta parte me dedico a acompañar personas y, por tanto, cambios organizativos. Algunos incluso llegan a producción.