El coste (oculto) de la rotación
"Alguien vendrá y cubrirá tu baja"; si no has oído esa frase, trabajas en un sitio molón. Pero si la has oído o, peor aún, has dicho esa frase, vente que te cuento...
Pensar que, cuando alguien se va, cubrir la baja es un proceso con coste cero, es un error garrafal. Y no lo digo yo, lo dice la ciencia, colegas. Podemos calcular monetariamente el coste de manera muy sencilla, sin entrar en los intangibles que suponen una baja o una salida (que esos ya son palabras mayores).
Los números no mienten (pero duelen)
Antes de entrar en faena, déjame ponerte en situación con algunos estudios que te van a hacer replantear eso de "ya vendrá otro/a":
- Gallup Research calcula que reemplazar a un empleado cuesta entre el 50% y 200% de su salario anual. Sí, has leído bien. Si tu dev cobra 50K, te puedes gastar hasta 100K en reemplazarlo. (“And that’s a conservative estimate”)
- Center for American Progress analizó 30 casos de estudio y concluyó que el coste típico de rotación es del 21% del salario anual (y eso siendo conservadores).
- Para posiciones técnicas, SHRM lo sitúa entre el 100-150% del salario.
- Y agárrate: el coste total para empresas estadounidenses es de $1 trillón al año. Sí, trillón con T.
Está claro que tendrás casos en los que decir: "A enemigo que se va, puente de plata", pero para los que no, ahí va una serie de motivos por los que reemplazar a alguien no es a coste cero ni de coña.
Los tangibles que sí ves en la factura
- El tiempo de la gente de RRHH en anunciar el puesto, esto si no tenemos que entrar en reescribirlo, adaptarlo, etc. Supongamos el caso fácil: coger la definición del puesto de trabajo y publicarla en N plataformas.
- El tiempo de esas mismas personas en filtrar y cribar, en prepararte una "longlist" y aquí dejémoslo en una longlist virtual, sin todavía haber contactado con los candidatos preseleccionados para ver su interés y otros factores que pudieran influirles.
- Tu tiempo, querido hiring manager, en revisar esa longlist y quizás descartar a alguien.
- El tiempo de vuelta a los colegas de HR para que contacten a los candidatos y hagan una primera ronda de entrevistas.
- Tu tiempo de nuevo en hacer una segunda ronda de entrevistas, incluyendo la revisión de pruebas técnicas si las hubiera o hubiese.
- Costes de agencias externas si recurres a ellas (estamos hablando del 15-25% del salario anual, que no es moco de pavo).
- Verificación de referencias y background checks, que tampoco sale gratis.
- Los costes administrativos de salida: finiquitos, liquidación de beneficios, gestión de nómina final, papeleo variado... Alguien tiene que hacer eso y ese alguien cobra por su tiempo.
- La pérdida de productividad durante el periodo de preaviso (si lo hay): seamos sinceros, el que se va ya está mentalmente en la playa.
- Costes tecnológicos: licencias de software, equipos, configuración de accesos, revocación de permisos... Tu IT está hasta las narices de esto.
- Costes legales potenciales: porque si la cosa se pone fea, los abogados no trabajan gratis.
- Y claro, una vez ya tienes a tu candidato/a de reemplazo, está el tiempo de onboarding, formación y que se habitúe hasta ser un miembro productivo de nuestra orgullosa comunidad... Eso también es un coste fácilmente cuantificable.
- Los errores del nuevo empleado durante el periodo de aprendizaje que otros tendrán que corregir (y que pueden ser muy caros dependiendo del sector).
- El tiempo de TODOS los demás ayudando al nuevo, porque no es solo el formador designado, es medio equipo respondiendo preguntas de "¿dónde está el archivo X?" y "¿cómo se hace Y?".
- Pérdida de ventas o ingresos durante el periodo de vacante, especialmente jodido en roles comerciales.
- Coste de oportunidad: esos proyectos retrasados o cancelados porque "no tenemos a nadie para eso ahora".
Los intangibles que no ves hasta que te explotan en la cara
Vamos a los intangibles, y aquí es donde la cosa se pone seria de verdad. En todo este tiempo, suponiendo que no sea una persona que trabajase sola en algo de nicho y que pueda ser parado...
- Alguien ha tenido que ocuparse de esto, generando sobrecarga (y hola, burnout de los que quedan).
- Habrás tenido un handover de conocimiento, pero seguro que hay cosas que se han perdido por el camino. Y no me vengas con que "está todo documentado" porque sabemos que no es verdad.
- Puedes haber dañado la relación con el cliente por el hecho de rotar a su persona de contacto (y los clientes tienen memoria de elefante).
- El savoir-faire de la persona que se va lo has perdido, y ese intangible es irreemplazable, es único de cada uno de nosotros.
- La pérdida de conocimiento institucional crítico no documentado: ese "know-how" informal de "por qué se hizo así" o "con quién hay que hablar para conseguir X".
- El efecto dominó o "contagio": cuando se va alguien valioso, otros empiezan a plantearse "¿y yo qué hago aquí?". Un estudio indica que esto es uno de los costes ocultos más devastadores.
- La disrupción de la cultura organizacional: especialmente si hay varios que se van a la vez. La cultura no se improvisa.
- Pérdida de redes de contactos profesionales que esa persona tenía y que ahora no puedes aprovechar.
- Deterioro de tu marca empleadora: Glassdoor, LinkedIn, el boca a boca... todo cuenta. Y reclutar en un sitio con mala fama sale carísimo.
- El impacto en la moral del equipo: "si Fulanita se va, es porque sabe algo que yo no sé" (spoiler: no es paranoia, es lógica).
- Estrés y burnout de los que quedan por asumir carga extra (que llevará a... más rotación, porque esto es un círculo vicioso).
- Pérdida de mentorship: si era un senior que formaba a otros, acabas de perder una máquina de crear talento.
- Gap de productividad brutal: según Josh Bersin, puede tomar 1-2 años que un nuevo empleado alcance el nivel de productividad de un empleado de alto rendimiento que se fue. Lee eso otra vez.
- Pérdida de cohesión del equipo y dinámicas establecidas: ese "trabajar sin hablar" que solo se consigue con tiempo.
- Impacto en la innovación: esas ideas y proyectos en desarrollo que estaban en su cabeza y que nunca verán la luz.
- Daño a relaciones con stakeholders: inversores, partners, proveedores... Todos preguntan: "¿Y dónde está María?".
- Incertidumbre organizacional: cuando la gente empieza a preguntarse si el barco se hunde.
- Conocimiento que se va a la competencia: porque ese ex-empleado ahora sabe exactamente cómo trabajas, qué funciona y qué no.
- Coste emocional en managers y RRHH: la fatiga de estar constantemente reclutando en lugar de construyendo.
- Interrupción de proyectos a medio plazo y pérdida total del momentum conseguido.
El dato que te va a hacer saltar de la silla
Y ahora agárrate porque esto es heavy: múltiples estudios coinciden en que 2/3 de todos los costes de rotación son intangibles.
Sí, has leído bien: lo que no ves es el DOBLE de lo que sí ves.
Así que cuando calcules "bueno, nos costará 10K reemplazarlo", multiplica por tres. Y llora.
Pero espera, hay más (y es peor)
Un estudio de Wharton analizó 50 millones de móviles y descubrió que cada punto porcentual de aumento en rotación semanal incrementaba los fallos de producto en un 0.74-0.79%. Los costes asociados: cientos de millones de dólares.
¿Y lo mejor? Las semanas después del día de pago (cuando más gente dimitía) tenían un 10.2% más de fallos que las semanas antes de cobrar. La rotación no solo cuesta en reclutamiento, te jode la calidad del producto.
En conclusión
Sí, queridos, las personitas no somos commodities reemplazables fácilmente. Hay un coste (cuantificable y gordo) y unos intangibles que se pierden por el camino y que pueden hundir equipos, proyectos y empresas enteras.
Y para el que todavía piense "ya vendrá otro", déjame decirte algo: Gallup descubrió que el 52% de los empleados que se van dicen que su manager o la organización podría haberlo evitado. Y el 51% dice que, en los tres meses antes de irse, nadie -NADIE- habló con ellos sobre su satisfacción laboral o su futuro en la empresa.
Así que la próxima vez que alguien anuncie su baja y pienses "no pasa nada, ya vendrá otro", acuérdate de este artículo. Y de tu cuenta de resultados. Porque ella sí se va a acordar.
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Trabajo como Project Manager en IT, ayudando a equipos a convertir buenas ideas en proyectos que realmente se entregan. Me gusta trabajar entre negocio y tecnología para hacer que las cosas pasen.
Me lo paso especialmente bien en proyectos complejos, equipos diversos y objetivos ambiciosos. Creo en la comunicación clara, el pragmatismo y en mejorar continuamente cómo trabajamos.